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CMMI认证简介
CMMI认证-
CMMI认证是由美国软件工程学会(software engineering institue,简称SEI)制定的一套专门针对软件产品的质量管理和质量保证标准. CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。
近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等企业通过了三级或四级评估。这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平，还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。
CMMI的五个台阶（五个等级）：
台阶一：CMMI一级，完成级。
在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
台阶二：CMMI二级，管理级。
在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
台阶三：CMMI三级，定义级。
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
台阶四：CMMI四级，量化管理级。
在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
台阶五：CMMI五级，优化级。
在优化级水平上，企业的项目管理达到了*境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。
CMMI3认证就是台阶3，通过相应的CMMI3级能力评估后，就能获得3级的证书。
首先是费用问题，因为CMMI不像国内一些认证，花点钱，走个流程就可以
首先要给认证公司一笔前期的培训和辅导费用，一般来说在15W左右。然后较后的评估阶段，大概也需要15W左右，这个主要是付给主任评估师的费用，如果是老外还需要支付翻译的费用，很贵，老外一般一天至少1万多，较后初评和最终评估加起来估计要10来天。
CMMI的认证过程，一般需要前期培训、标准过程导入、几个项目实施标准过程、较后进行评估等几个阶段，正常点的话，半年到1年是至少需要的，这里我们来谈谈哪些过程可以缩短甚至跳过。
1、前期培训，这个是可以大幅度缩短的，让辅导老师过来花个2、3天讲课，突击培训一下，让大家了解CMMI的体系。
2、标准化导入，这个也是可以缩短的，让认证公司提供一套模板，根据公司实际情况，安排人员突击完成，然后辅导老师提出意见，然后再修改，再审核，来回2、3次，算半个月时间好了。
3、几个项目实施标准过程，这个就要看公司人力资源配合度了，首先让认证公司，提供一个项目完整的所有的材料模板，公司组织人员根据公司研发项目，安排4个（最少的要求了）对照模板进行编制（这里为了省时间，全部是编造，所以时间点一定要注意，省的后面麻烦），如果人力资源配备充足，那么4个项目，我想半个多月时间可以完成（4个项目全部弄完，文档起码有6000多个，工作量很大）
4、较后的评估阶段，要安排主任评估师的日程，因为较后需要一个初评和最终评估，按照要求，初评3天左右时间，中间隔1个星期给你进行修改，最终评估一般要7天，所以保守估计，评估阶段，也是需要半个多月。
5、较后关键的来了，评估完成后，主任评估师，需要再SIE网站上，去整个评估过程，公司信息等进行注册，然后提交评估材料给SEI进行审核，等待SEI的最终评审，通过后，会在SEI网站上进行公布。这里要注意了，SEI本身是不给你发证的，这个证书是由认证公司给你发的，只是上面会写明你的评估通过时间和等级，以及主任评估师等信息，到底真实性如何，SEI的网站信息为准，所以，中间这段等待的时间，大概要1个月，就要算进去，只有SEI网站信息公布了，认证公司才可以给你发证。
因为美国SEI对于CMMI各级别（2-5）以及模型的评估是有时限要求的（3年），而且伴随着CMMI以产品化方式发布地进行（主要是模型与评估方法的升级），所以从企业CMMI证书与ATM人员资格两方面都需要进行CMMI升级或CMMI复评。
CMMI升级作为企业研发过程管理能力提升的一项里程碑活动，其作为从CMMI3级的组织级研发过程管理状态程度提升到以cmmi4级量化数据管理（或CMMI5级持续化自主过程改进）的状态程度，是企业“内功”沉淀的优化方式与途径。
我们可不可以只在公司下面的某一个部门实施CMMI，以便减少实施的难度？A：可以，因为CMMI 中反复使用的是“组织”一词，它既可以代表一家完整的公司，也可以代表一家公司下面的一个或多个部门。因此，即使在评估CMMI 5 级的时候，也可以只对某家公司的某一个部门进行。CMMI 2级是面向项目级别的，实施的时候这方面灵活性更大。不过在主任评估师向SEI 提交评估结果时会明确写明评估的时候是在企业的什么范围内进行的（多少个部门纳入了评估的范围，大约参与的软件开发人员和管理人员的数量等）。现在很多企业向媒体宣传的时候，有意无意的掩盖了这一点，只是泛泛地说：XXX 公司已经达到了CMMI 2 级的要求，久而久之造成了很多错误的认识。不过，如果企业希望通过过 程改进真正获益的话，*还是能够在整个企业中所有与软件活动有关的的部门都实施过程改进。虽然2 级是面向项目级别的，但我们非常欢迎和支持在整个公司的范围内实施CMMI 2级，无论这些部门的软件项目是开发类的、实施或维护类的，也不论这些项目是面向客户的工程类的、还是面向市场的产品类的。这样，公司积累大量不同类型项目的宝贵经验，在将来向3 级迈进的时候，充分利用这些经验可以把3 级的实施落在实处，得到更加广泛的认同。我个人认为，如果一家公司希望能够成为CMMI 3 级的公司的话，如果在2 级的阶段投入比较多，实施的效果比较好，那么3 级的实施难度会下降很多；反之，如果2 级阶段投入较少，实施范围小、效果不是很好的话，3 级的实施难度会增加；因此可以说，一个公司在从1 级到3 级这个过程中所投入的资源（人员、时间、资金等）总数基本上是一个固定值。既然如此，为什么不早一点把工作做到实处，早一点获得成效呢？
A：据不完全统计，目前在全球范围内SEI 授权的主任评估师有300 多位，不过不同的CMMI主任评估师在资质上面并不是全都相同。这要从如何成为主任评估师说起：如果要成为主任评估师，除了自身要有相当丰富的软件工程、项目管理等相关知识背景外，还要参加大量的SEI 组织的CMMI 相关知识的官方培训。在正式成为主任评估师以前，必须亲自主持一次正式评估工作，由已经得到授权资格的主任评估师进行考察，如果这次评估工作经过考察没有出现严重的问题和错误，SEI 将颁发主任评估师的授权认证。这样的证书在2 年内是有效的，有效期内主任评估师可以主持正式评估，其结果SEI 认可，也可以监控其他主任评估师候选人主持正式评估的工作。本来这样的做法可以使成为主任评估师的“门槛”很高，但是还是存在一定的漏洞：如果一个人有个好朋友是主任评估师，他也想成为主任评估师，而他的朋友又不能很好的坚守原则，这样就很容易“混入”主任评估师的队伍。另外，目前很多主任评估师在给客户作评估之前，往往还提供一些相关的咨询服务，这种“既当教练又当裁判”的情况也难免会使一些主任评估师在作评估的时候放松尺度，使得进行过程改进的企业所有的过程改进工作变成了“花钱买认证”，而没有真正从中获益。基于上述情况，目前国内一些比较有实力的咨询公司为了保证自己的服务质量，也为了能使国内的软件企业在进行基于CMMI 的过程改进的时候达到真正的效果，在主任评估师的选择上坚持高标准和严要求。他们去请在欧美国家知名度很高、信誉很好的主任评估师来国内主持正式评估工作。这些主任评估师中很多都是SEI 首批授权的主任评估师，有些人甚至就是参与制定CMMI 的人员。这些主任评估师经验丰富，对于CMMI 的理解非常深刻，而且坚持原则，虽然这对国内的企业来说实施难度也增加了一些，但能够在这样的要求下达到CMMI2级以上的评价才是货真价实的。还有一点，目前很多国内的软件企业也希望和印度的软件企业一样，通过实施CMMI 提高自身过程的能力成熟度，以便在海外市场上获得更多的外包订单。这个时候不同的主任评估师也会产生不同的效果。比如，当一家国内的软件企业在和一家美国的企业洽谈外包业务时，告知对方我们已经于某个时间达到了CMMI2级以上的成熟度，对方很可能要了解是由哪位主任评估师来做的评估，如果对方在美国知名度很高，对方可能对这家企业“刮目相看”，后面的洽谈可能就会容易很多。这就像在日常生活中，同样是硕士学位，但知名度高的导师带出来了学生更容易被人接受是一样的道理。
A：目前有不少的软件企业希望通过自身的努力进行过程改进，然后进行正式评估，这是很常见的一种做法。不过，如果希望在实施 的过程中困难少一点儿，时间短一点儿的话，*还是与经验丰富的咨询公司合作。主要的原因在于：★ CMMI 作为一个模型，具有高度的抽象性。因此CMMI 中并没有提出一家软件组织必须如何去做才算是达到了要求，它提出的只是 “做什么”。举个日常生活中的例子来说，CMMI 提出的要求就好像一家公司要求地面要保持清洁，至于是用扫把扫还是用吸尘器吸 并不重要。同样对于CMMI 中的要求，可以有很多种不同的实践来满足。可是，到底什么实践在自己的企业中实施起来既比较有效， 还能达到CMMI的要求，对于刚开始实施CMMI 的软件企业来说，这种判断和选择是很难把握的。而经验丰富的咨询公司结合了大量国 内软件公司的实践、业内的*实践以及主任评估师推荐的实践，帮助企业达到CMMI 的要求，而且还比较简单易行，实施效果已经 经过了很多次的证明，自然能够达到“事半功倍”的效果。★ 咨询公司对于企业在实施过程中出现的问题经验丰富，可以有效的减少做错事情的可能性。比如高层经理对过程改进不够重视或 者有一些误解，特别是资源方面的问题，咨询公司都可以及时发现，并协助参与实施的人员减少随之带来的负面影响。★ 如果有些企业希望在一个既定的时间目标下达到某个成熟度级别，咨询公司可以帮助实施企业监控进度，对于发现进度落后的情 况，根据咨询师的经验也可以及时发现，及时采取纠正措施跟上进度。★ 如果企业自己实施CMMI，还需要自己联系主任评估师，这样在费用上可能会开销很大，咨询公司如果提供评估服务，他们可以根 据企业的需求（包括资质和成本等多方面）帮助企业联
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