光明乳业

光明乳业简介

光明乳业

公司名称 光明乳业股份有限公司

英文名称 BRIGHT DAIRY & FOOD CO., LTD

注册地址 上海市吴中路578号

办公地址 上海市吴中路578号

法人代表 赵柏礼

工商登记 310000400156698

注册资本(万元) 104189.2560

员工总数 2278

股票代码 600597

股票简称 光明乳业

公司代码 03130167

公布日期 2007-1-26

公司成立日期 2000-11-17

工商登记号 企股沪总字第022797号

是否上市公司 是

是否发行债券 否

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内较大规模的乳制品生产、销售企业之一。

作为*农业产业化重点龙头企业，光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的企业使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品*事业中取得了一定的成绩。2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团*指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”； 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，排名逐年上升；连续入围由中国企业联合会、中国企业家协会组织评选的“中国500强企业”。2004年，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国较具领导力的20家上市公司”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业；2006年，在中国社会科学院和中国经营报组织的竞争力年会上获得“卓越自主创新新产品”称号；2007年1月，被国家商务部评为06年度中国较具市场竞争力品牌。同年9月，被卫生部、农业部、部、国家工商总局、国家食品药品监督管理局等联合授予“中国食品安全十强企业”称号，是中国液态奶企业中*获得此称号的企业。2007年10月通过上海市质量金奖评审组的复评，再次荣获“上海市质量金奖”。

光明品牌已经走过了她50多年的发展历程。为消费者提供安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人的责任和追求。光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。

物流事业部根据总公司的发展战略，提出了跳跃式的发展目标，即以保鲜物流为近期核心业务，发展与物流价值链相关的高附加值业务，在5年内成为华东地区保鲜冷链物流*强，10年内跻身全国物流前十强，并分三个阶段逐步实施完成。*阶段，改造和提高服务体系，建设高水平物流网络，整合机构、加强集约化，建立雄厚的基础设施，从而在同行业中占据优势地位。第二阶段，优先占据尚未成熟的第三方物流市场，加强新的物流服务项目开发，创造高附加值的物流利润，第三阶段，立足华东、辐射全国，在保鲜品产业链和高附加值产业链物流领域里占国内领先地位，发展多方位国际合作，成长为综合的3PL物流服务商。

发展第三方物流

光明乳业业务的急速增长对物流提出了更高的需求。光明乳业物流事业部曾自主开发了只能解决上海地区的物流配送信息系统。随着光明乳业的快速发展，订单数量的急剧增加，未来几年每年至少以40%速度增长，使得物流事业部的*作业时间和作业量急剧增多。由于地域原因，光明乳业难以掌握分布在各地的库存总量。掌握了订单并不等于真正掌握市场。只有真正掌握了终端库存，才能真正掌握市场有效需求。对于一个以快速消费品为主营业务、年销售额基数大的公司来说，必须快速完成进、出、存、退、调等业务。随着光明乳业产品结构的调整（例如高附加值产品的产量增加等），网点的铺设，便利店的扩张，第三方物流的需求等，这就要求物流运作向“精细物流”的方向发展。

光明乳业网点的快速铺设对物流提出了更高的需求。光明乳业的基地、工厂、销售网点等遍布中国内地除青海、西藏外的各省、市、自治区，物流事业部不仅需为之提供产成品的入库、保管、配送、流通加工等常见的物流服务，还需延伸到原奶检验采集等供应链部分，如何在专业、及时、高质、精确等方面提供保证，都成为棘手的问题。可的便利店的圈地扩张对物流提出了更高的需求。可的便利店数目将由现有的500家左右发展到1000家左右，除上海地区外，江苏、浙江和其它区域也有较大发展。业内竞争的白热化，从比价格、比便捷、比服务，最终变成比物流。便利店业态要求多品种少量快速配送，甚至一天多次配送，这对于物流中心的管理和运作效率是一种考验。

发展第三方物流业务对企业提出了更高的需求。第三方物流业务将面对更为复杂的客户、商业模式和商品，物流服务的差异性，靠手工或简单电脑管理将无法满足需求。一家没有物流信息系统的物流企业，已经没有竞标机会。物流事业部目前纳入计算机管理的日常进出货及库存操作的客户同属于光明集团。如果集团外的客户也需要提供服务，则无法使用他们的信息系统。利用传真的方式发送出货要求及获取库存信息让客户无法适应。其次这种模式主要是完成仓库管理功能，在客户系统中进行操作的还有客户自身，物流仓库每月进行盘点都是按照客户系统的库存数进行实物盘点，因此造成的盘盈、盘亏很难找出问题的根源。再者，物流作为独立于客户之外的第三方，在提供专业、高效的运作服务时，所产生的信息数据将从根本上解决客户内部销售与财务之间的矛盾。

光明的“新鲜”规划

根据光明乳业的“新鲜”规划，光明乳业确定了物流中心的未来功能，信息中心计划把整个物流系统分为三个部分，即WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）和PMS（计划管理系统），并根据时间和财力分三个阶段在5年内实施完毕。

为了能够让物流系统实现对光明乳业产品在全国范围内的配送，同时完成物流系统在全国各物流中心的部署，在*阶段以实施WMS系统为主。把常温产品作为系统实施的切入点，然后依次完成可的仓库及冷库的系统实施。WMS运营系统采用分步式架构，在 WMS阶段，要完成WMS运营系统、信息汇总分析系统以及BS架构的客户信息自助查询系统。先期实施的模块主要包括基本资料、进货管理、发货管理、库存管理、调拨管理及物流加工这六大部分内容。通过这些模块的实施，基本上可以达到以系统来管理实物操作的目的。

*阶段从确定系统供应商开始，主要实施的对象为上海及华东、华北、华南地区的物流中心。硬件方面利用光明乳业总部信息中心与业务城市之间架设的高速骨干网，覆盖物流事业部的业务点，同时自建局域网，将系统设立在远离物流作业区的骨干网点，对于日趋增多的局域网及PC维护外包给第三方公司。为了加快物流系统在全国范围内实施的速度，在这一阶段将采用C/S结构，在每个物流仓库所在地建立局域网，利用数据库复制技术将分散在各地数据库中的数据汇集到总部的中央数据库中，系统将各地的业务信息按照一定的格式加以处理，以此反映整个物流事业部在全国范围内的运营状况。将物流系统内产生的一些作业信息以Internet的形式提供给客户，因此形成客户信息自助查询系统，使客户及时了解订单的执行状况，货物的库存状况等信息。

上海光明乳业的新鲜规划项目从2001年5月开始进入，项目从2001年的10月开始筹划，2002年1月5月先后在上海北区和广州上线实施，由于前期工作比较细致，当年7月份整个系统的后台数据库从DB2一次性转到Oracle，转接非常顺利。物流系统和ERP有出货订单和基本资料的接口。主要的模块有基本资料、进货、出货、库存管理、流通加工、日结等。光明乳业物流系统具备集成性、共享性、实时性、准确性、安全性、可扩展性和开放性的特点。有在网上直接打印出货单的程序，也可以在网上查询库存信息。

光明整个物流系统的有效规划，常温工程、冷链工程在供应链体系中的有效运作，使得光明乳业迎来了供应链上的新鲜时刻。

“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发。光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实质上，回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍——产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。

“轻资产战略”的误导

光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施 “轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略” 解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。

另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。

耐克能，光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳) 公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。

错失领导地位

危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它较先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国*，中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业对手伊利，较先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然” 牌

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